Warum externe Berater ?

Die Hinzuziehung eines externen Beraters ist kein Luxus, sondern Notwendigkeit, wenn man self-fulfilling prophecy vermeiden und das „wegfiltern“ unerwünschter Kundenmeinung verhindern will – denn wer gibt schon gerne Fehler zu ?

Marketing beginnt bei der Idee eines Produkts und endet mit dem Service für das letzte funktionsfähige Teil.

Deshalb verstehe ich (m)eine Dienstleistung als "ganzheitlich integral " und "multikausal".

Es geht in einem gewachsenen Unternehmen mit seinen völlig normalen und aus der Historie notwendigen, ungeplanten "Wildwüchsen" um mehr, als das losgelöste Betrachten und Funktionieren von Einzelabteilungen.

Wenn Sie aber (teure) Spezialisten beraten, die Ihre Buchhaltung, Produktion oder  interne Organisation zwar bis ins Detail analysieren können, aber den Gesamtzusammenhang nicht sehen (können), besitzen Sie nur gut analysierte Puzzleteile, aber kein Gesamtkonzept !

Was halten Sie stattdessen von einem  "Generalisten" mit Erfahrung aus ca. 1.000 Firmen ?

Mein Ziel: Das Ohr am Bauch des Marktes und Ihres Kunden !

Suchen Sie einen Marketing-Generalisten mit guten analytischen Fähigkeiten und schneller Beurteilungsfähigkeit auch neuer Sachverhalte erworben in der Praxis vor Ort in ca. 1.000 Unternehmen ? Wollen Sie sich mein aufgefächertes Überblickswissen nutzbar machen ?

Meine Berufsstationen haben mich mit verwertbaren Einsichten aus verschiedenen Branchen des Bereichs Marketing versehen. Der Vertrieb von Marketingdienstleistungen vor Ort war amerikanisch streng leistungsorientiert, der nur harte Kriterien, keine „weichen“ Verkäufe zuließ.

Die dadurch entstandene bewußte Auseinandersetzung führte zum kooperativen Führungsstil, gepaart mit modernen Vertriebs- und Führungskonzeptionen, z. B. "Führen mit Zielen".

In meiner Funktion als Ausbilder und Verkaufsleiter einer Direktmarketinggruppe innerhalb des französischen Medienverbunds SFRP (Société des Régie et Publicité), Paris in der deutschen Tochterfirma GIU (Gesellschaft für Information und Unternehmensförderung), Düsseldorf, begleitete ich nach eigener Ausbildung Mitarbeiter vom ersten Telefonkontakt über die Terminvereinbarung bis in den Außendienst. Verhandlungspartner waren in ca. 90 % der Fälle der GF/Inhaber.

Hier sammelte ich in Vertretung des Geschäftsführers - der meist in Paris weilte - erste Erfahrungen in leitender Position, besonders, da auch der Stellvertreter diese Aufgaben an mich delegierte.

Die Umstrukturierung des Zielmarktes von der ursprünglichen Ausrichtung Bauhaupt- und Baunebengewerbe zur Zielgruppe allgemeine produzierende Industrie konnte ich wesentlich bestimmen. Marktrelevante Unterscheidungskriterien zu definieren und umzusetzen war die Aufgabe, die als Test dem Newcomer anvertraut wurde. Daneben waren später Entscheidungen vorzubereiten für Marketing, Personalwesen und allgemeine Unternehmensstrategie.

Im Anschluß wechselte ich auf die „andere Schreibtischseite“, blieb aber im Bereich Vertrieb, als Verkaufsleiter national und international der blechtechnischen Softwarefirma PROTEC®, war ich die „rechte Hand des Chefs“, mit dem Ziel, daraus eine eigenständige Firma entstehen zu lassen, bis extremer Umsatzschwund im Rahmen der Öffnung nach Osten rigoroses Zurückschneiden aller Aktivitäten erforderte, weshalb die Softwarefirma bis auf wenige preiswerte Kräfte zurückgefahren wurde zugunsten der fertigenden Apparatebaufirma, die das Hauptgeschäft blieb.

Alls gewinnbeteiligter Partner in den Niederlanden in dem Consultingunternehmen GBC, General Business Consulting, habe ich eine geschäftsführende Tätigkeit ausgeübt.

Vorbereitung und Verhandlung von internationalen Verträgen (z. B. Vertragsprüfung), sowie Recherche auf dem internationalen Markt nach entsprechenden Anbietern gehörten ebenso zum Aufgabenbereich, wie der Umgang mit diplomatischen Vertretern auf dem "Bonner Parkett".

Der Handel mit Elektronik, Industrieprodukten, Investitionsgütern bis hin zu Rohstoffen und Nahrungsmitteln gehörte zum Geschäftsbereich.

Meine selbständige Beratertätigkeit als RaMa vertiefte und diversifizierte die Einblicke in Dienstleistungsbranchen wie Werbe- und Media-Agenturen, IT Unternehmen, ebenso Telemarketing bis hin zu 0190 Dienstanbietern. Für industrielle Kunden (Ing. Büros, allgemeiner Maschinenbau bis Automobilzulieferer) führte ich z. B. Kundenzufriedenheitsanalysen bei DaimlerChrysler und Adam Opel AG/GM, als auch Marktstudien durch, ebenso Recherchen um potentielle Handelspartner und neue Vertriebswege in Europa ausfindig zu machen.

Während eines Interimsmanagements in der Funktion eines Geschäftsführers für professionelle DTP Trommelscannersoftware habe ich weitergehende Einblicke in die Entscheidungs- und Vertriebsstrukturen von globaloperierenden Mittel- und Großunternehmen wie AGFA in Deutschland, der AGFA Zentrale in Belgien gewonnen wie bei CANON, DAI NIPPON SCREEN, EPSON, FUJI LINOTYPE HELL, HP oder MINOLTA, KODAK und UMAX in Deutschland, KODAK UK, MICROTEC und OCÉ Netherlands, SCITEX, Israel, UMAX Taiwan, OPTRONICS, POLAROID USA besonders aber bei EASTMAN KODAK Company in USA (Rochester, NY und der Entwicklungsabteilung in Lowell, MA).

Hier zeigte sich, dass nicht das Bessere der Feind des Guten ist, sondern das Bekannte der Feind des Besseren:

Unsere „(r)evolutionäre“ Software war völlig auf Algorithmen aufgebaut, ohne die Rundungs- und Berechnungsfehler von Look Up Tabellen, da sie höchstens mit jedem 1.024. Wert rechnen.

Viele Manager und  Techniker Firmen hätten diese technische Lösung gerne eingesetzt, da aber zur Neuerung zu viele eigene Philosophien und Strategien hätten verlassen werden müssen und manch einer kein "Baby aus fremdem Haus" wollte ist ein bedingt funktionierendes Colourmanagement mit qulitätsfressenden LUT (look-up-tables) immer noch Maßstab der Dinge.

Und wie halten Sie es mit Neuerungen durch Externe ?